1.- ¿De qué forma debe estar preparado el CEO para responder a los cambios para transmitir esta necesidad a la empresa?
El CEO debe tener claridad de la situación actual de su organización en términos de que tan ágiles son para ADAPTAR todas las transformaciones que se requieren implementar en el negocio para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.
En nuestra experiencia la cantidad de cambios que se requieren hacer, la mayoría de las veces, supera la capacidad de los colaboradores para adaptarse a ellos. Lo primero que tiene que hacer el CEO es nombrar un líder responsable de promover una cultura de cambio que diagnostique el nivel de madurez que tiene el negocio para gestionar y adaptar cambios y diseñar e implementar una estrategia para desarrollar esta capacidad.
2.- ¿Cómo ha evolucionado el rol de los encargados de administrar la ejecución de nuevos proyectos y administración del cambio?
Sin duda estos dos roles son de los que más conciencia del cambio han desarrollado, ya que a ellos les toca lidiar en el día a día con la implementación de grandes procesos de transformación y enfrentar todo tipo de resistencias con la gente. La evolución mas importante, en estos roles, se da en:
- Mayor conciencia de la necesidad de change en los proyectos
- Mejor coordinación e integración de los planes de trabajo de cada uno
- Mejor trabajo en equipo para identificar riesgos que pudieran afectar el proceso de cambio.
Mi recomendación sería, para aquellos que aún no lo estén haciendo, considerar y dar más relevancia al tema de administración del cambio en sus planes de trabajo para incrementar sus posibilidades de éxito, no vayan solos en este camino, háganse acompañar de especialistas en esta materia, creen alianzas con los patrocinadores, démosle el mismo nivel de relevancia al tema del “lado humano del cambio” que al proceso y la tecnología. El cambio es responsabilidad de todos.
3.- ¿Qué retos implica el change management en las organizaciones?
Creo que cada organización tiene sus propios retos de acuerdo al momento en el que se encuentren pero algunos que podemos mencionar que aplican a la mayoría de las empresas serían:
Que la práctica sea entendida de la manera correcta para maximizar el beneficio
Que se disperse el conocimiento y se habilite a los principales líderes de cambio de la organización = Capacitación en change
Contar con un área especial dedicada a desarrollar esta capacidad, responsable de implementar el modelo de gobierno, la metodología y de coordinar que se ejecute de manera correcta en los proyectos.
4.- ¿Cuáles son los riesgos a corto, mediano y largo plazo de no adaptarse a los cambios organizacionales?
Como especialista en administración del cambio diría que algunos cambios resultan ser mas evidentes y otros son un poco mas “invisibles” es decir, complicados de percibir a simple vista, destacaría que lo primero que empezamos a notar en las organizaciones es un sentimiento de apatía hacia el cambio, en otras ocasiones vemos un nivel alto de frustración entre las personas al estar constantemente fallando en los procesos de cambio.
Richard Barret en su modelo de valores lo define como “entropía cultural”, es decir toda aquella energía negativa que se va acumulando en el desgaste, frustración, burocracia, retraso de proyectos, etc. En la medida que la entropía cultural va creciendo el desempeño financiero de la empresa se va degradando al contar con colaboradores que no están motivados o comprometidos con los resultados.
Hoy en día hay varias metodologías y prácticas para detectar a tiempo este tipo de comportamientos para poder resolverlos de raíz. En resumen, ese es el gran riesgo, que la empresa baje su nivel de desempeño, tenga dificultades para alcanzar sus metas de crecimiento, haya rotación y se pierda competitividad. Es necesario identificar rápidamente este tipo de señales y actuar en consecuencia.
5.- ¿Cómo combatir el nivel de resistencia de los colaboradores ante los procesos de transformación que incluyen automatización, así como sistemas y máquinas inteligentes?
Los consultores en Gestión del cambio nos especializamos precisamente en esta tarea, de nuevo te digo que en el camino nos encontramos con personas que tienen un mayor nivel de resistencia que otras y que si esto no es bien atendido se convertirá en un factor crítico de éxito o fracaso para los procesos de cambio.
Básicamente lo que hacemos para transformar a las personas con mayor resistencia es abordar el tema de la conciencia de por qué se tiene qué cambiar y que pasa si no cambiamos, sobre todas las cosas las personas les interesa entender los beneficios que el cambio les trae a ellas. Hemos aprendido que las personas no cambian porque no saben, no pueden o no quieren y lo que hacemos para “que sepan” es comunicar de manera efectiva y suficiente, para “que puedan” se les debe capacitar y para “que quieran” trabajamos con la alta dirección y la conciencia de las personas.
6.- ¿Qué se requiere para hacer del cambio una nueva cultura de una forma rápida?
Lo primero es demostrar los beneficios que le genera al negocio una estrategia de cambio bien estructurada, investigaciones anuales sobre esta materia nos indican que si tu proyecto de cambio cuenta con una estrategia bien diseñada existe una posibilidad 6 veces mayor de éxito Vs proyectos que no la tienen. Otro factor importante y determinante es el contar con el apoyo de la dirección general como principal promotor del cambio en la organización y mas puntualmente se deben de instalar rituales en la donde el cambio sea reconocido, donde forme parte de los objetivos anuales de las personas y de su modelo de compensación. Cerraría comentando la importancia de asignar un líder en la organización , típicamente en el